当前世界百年未有之大变局正在加速演进，特别是全球新冠肺炎大流行对能源电力业务发展造成深远影响。国内外能源电力企业转型发展面临极大的迫切性和必要性。本成果总结了国内外能源电力企业转型发展的成功经验和失败教训，研判了未来转型发展的基本趋势，提出了大型电力企业尤其是国家电网公司转型发展的框架思路。

　　从经济社会上看，全球经济持续疲软、能源需求增势趋缓，受新冠疫情叠加影响，能源电力行业面临更大的下行压力，要求能源电力企业更好地提质增效、开拓新业务。

　　从环境约束上看，环境压力、气候变化、能源安全等因素驱动能源转型加速，要求能源电力企业加快发展清洁能源，持续提升电气化水平，加快推进能源低碳转型。

　　从社会需求上看，客户对能源产品的多样化、定制化、互动性要求越来越高，能源消费更加注重服务品质，要求能源电力企业从能源产品供应商向能源服务提供商延伸。

　　从技术发展上看，数字技术和先进能源技术不断突破Fun88app官网，推动能源系统加快升级，要求能源电力企业加快推进数字融合发展和技术创新应用。

　　在此背景下，全球主要能源电力行业企业纷纷启动转型发展战略。国家电网公司提出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的发展战略，代表着作为世界最大公用事业公司的责任担当。借鉴国内外同行的转型经验和趋势，是自身转型发展的重要支撑，也是不可或缺的关键环节。为更好地实现此目标，需系统地研究当前国际能源电力行业发展的基本趋势、主要特征；研究包括油气、煤炭、电力等在内的国内外能源电力企业转型发展和业务创新的主要动因与最新态势；结合国内能源电力体制改革深入推进的宏观背景，科学评估公司面临的新形势和竞争态势；提出应对竞争的总体策略和意见建议，推动公司在新的起点上又好又快发展。

　　本成果首先提出企业转型的概念内涵和分析思路。确定以业务转型为抓手，研究转型的背景、动因、举措、成效、经验、教训等方面。其次，详细剖析典型案例，总结企业转型整体特征，分析成功经验和失败教训。再次，从经济、能源、技术等维度分析能源电力行业面临的新形势，研判当前能源电力企业转型发展的基本趋势。最后，分析国家电网公司面临的经济社会、能源电力等新形势、新要求，明确公司转型的总体态势、思路原则和关键问题。

　　本成果参考世界财富500强排名和企业行业影响力，选取了近40家能源电力企业，根据其主营业务、资料可获取程度等，汇编为《国内外能源电力企业转型发展趋势》案例集。着重以意大利电力公司、法国电力公司、东京电力公司、荷兰皇家壳牌、潞安集团为研究对象进行了案例分析。

　　总体来看，国内外能源电力企业转型普遍具有四大特征：立足安全稳定要求转型整体平稳。能源电力企业多为公共事业单位，以保障能源供应和安全为首要任务，承担基础设施运营Fun88app官网，属资本密集型行业，转型代价高，影响面广，企业发展以安全稳定为第一要务，较少出现激进转型，转型整体平稳；主要受政策等外部因素驱动。能源电力企业多为自然垄断，企业发展与行业发展趋势关联度大，发展惯性大，主动转型意愿低，已发生的转型主要受行业政策和能源电力体制改革推动，政府在其转型过程中扮演重要角色；企业转型主要表现为业务转型，仍聚焦能源电力领域，拓展上下游业务。能源电力企业的转型尚未发生业务领域的根本性变革，仍以能源电力业务为主，改造原有业务，紧密围绕核心业务，拓展上下游业务，业务模式从产品向服务延伸；积极开拓国际市场。能源电力企业出于缓解国内政策变化、需求饱和带来的经营压力，通过扩大国际市场占有以获取更大的市场空间和更高的边际收益。

　　国内外能源电力企业转型成功的着力点，主要包括拓展新业务、创造新模式、突破关键技术、变革组织管理。业务领域拓展方面，一是立足能源本体，拓展产业链上下游业务。二是向客户内部延伸，提供能源服务业务。三是抓住能源与数字深度融合机遇，发展能源数字业务；业务模式创新方面，一是依托企业资源和技术优势，挖掘新业务群体。二是通过渠道拓展、价值重构、生态协同，创新商业模式。三是抓住全球化发展机遇，积极开拓国际市场；关键技术突破方面，一是重视原始技术创新，通过核心基础技术突破，保持在行业内的技术前沿和领先地位。二是注重引进技术再创新，引进同行企业或者其他领域的通用技术成果，创新应用场景和应用方式，增强企业竞争优势；组织管理变革方面，注重建立扁平组织架构、科学管控模式、标准管理规范、优化决策机制，充分利用资本市场发展的机遇，降低企业发展、投资和管理运营成本，提升决策效率，改善经营效益，推动企业从生产型组织向服务型组织、相对封闭型向公开透明型转变。

　　东电成立合资公司JERA，全力拓展能源上游业务，发展成为综合能源公司，2019年JERA营收超过东电。

　　向公共机构、家庭和企业用户内部延伸，挖掘个性化、多元化能源需求，开展能效提升、电动汽车充电、能源金融服务等“表后”业务。

　　抓住能源与数字技术深度融合的机遇，发展电力数据分析等能源数字业务，参与公共数字基础设施建设。

　　意电顺应欧洲加快数字转型的政策要求，建设大型公共宽带基础设施项目，目前估值已达30-60亿欧元。

　　抓住能源技术进步、能源与数字技术的深度融合在工业智能制造、新型数字基础设施、绿色交通等领域创造的新需求，扩大业务群体范围。

　　美国NRG能源公司为Skybox数据中心提供个性化、高质量、经济可持续的绿色电能，每年共同创造的经济效益高达1240万英镑。

　　创新商业模式，注重营销创新、价值重构、生态协同，不断巩固和扩大客户基础。

　　东电面对日本电力市场深化改革和新能源大规模发展的形势，打造新能源零售交易平台，盈利模式从赚取电价差额转向收取能源服务和平台中介费用，重构业务价值重点，实现新增长。

　　积极开拓国际市场，以国内主业优势带动其他业务协同出海，实现边际收益的最大化。

　　目前，英国国家电网、意电、法电的国际业务占比均超过四分之一；英国国家电网国际业务占比甚至高达66%。

　　重视原始技术创新。重点在在新材料、新工艺、核心关键部件等领域加大投入，实现以核心技术引领带动整体业务扩张。

　　法电重视核电领域的原始技术创新，培育强大的基础科研人才队伍，与知名研究结构协同推进，始终确保充足稳定的R&D经费投入，在核电大型设备的设计、生产和系统集成方面实现了世界领先，在核原料、核废料处理等方面具有显著的行业优势，确保了法电在核电业务领域的领导地位。

　　注重引进技术再创新。引入同行企业或者其他领域的先进通用技术，实现吸收、优化和集成再创新，增强企业竞争优势。

　　中海油在吸收欧美先进深海钻井技术的基础上，成功自主研发“海洋石油981”平台，达到世界一流水平，深水油成本从70美元/桶降至40美元/桶，企业竞争优势大幅提升。

　　建立扁平化组织架构、科学化管控模式、标准化管理规范和符合资本市场要求的、公开透明的现代企业治理制度。

　　意电取消行政等级制，优化业务归口管理，建立基于“业务/地域”的矩阵式组织架构，决策效率显著提升。

　　中海油根据资本市场准入要求，建立和完善现代管理制度，企业透明度不断提升，成功实现上市，为扩张业务规模、应对市场竞争提供了充足的低价资本支持。

　　国内外能源电力企业转型失败的教训，主要包括盲目跨界多元化、对本行业内细分领域发展研判失误、注重短期收益的激进转型。盲目跨界多元化方面，面对形势剧变缺乏明确的转型发展方向，跨界进入多元业务领域，导致精力过于分散，且无法有效发挥企业原有比较优势，拖累整体业绩；对本行业内细分领域发展研判失误方面，不顾行业细分领域发展特点和企业的负担程度，贪大求全，转型成本过高，不仅导致转型受挫，而且拖累企业整体发展；注重短期收益的激进转型方面，不分阶段和重点，追求面面俱到和短期效益，转型发展受挫。

　　意电在20世纪90年代末为尽快缓解国内经济自由化和电力行业改革带来的短期发展压力，在短短两年时间内先后成立36家具有独立法人资格的集团公司和机构，开展IT服务、电信、工程建设、金融财务、燃气、水务等大多数与能源电力行业无关的多元化业务，经过5年的发展，总体投资回报率不仅没有改善，反而下降了9.6%，转型宣告失败。

　　英国BP公司2010年遭遇墨西哥湾漏油事故后，深海采油和美国业务遭到重创。为扭转颓势，BP于2018年斥资105亿美元收购必和必拓的美国页岩油气资产，意欲借此将其美国业务重点从深海油气向页岩油气转变。但因页岩油气资源开发投入高、成本高，在国际油价大幅波动背景下存在巨大业务风险。BP对该领域的研判不够准确，并购交易的巨额投资不仅无法有效改善经营绩效，反而大幅推高其债务规模，成为企业发展的重大负担，拖累公司营收严重下滑。

　　美国通用电气公司在推进数字化转型过程中过于关注短期绩效，且缺乏转型试点，在历时7年、投入近40亿美元后遭遇失败。

　　从主要电力企业未来发展战略看，重点聚焦客户个性化、交互性、高品质、清洁化的能源服务需求，持续推进清洁能源发电组合，加快电网数字化升级改造，以电力业务为核心拓展综合能源业务，深入发展能源电力数字化业务。从主要油气企业未来发展战略看，重点集中在加快低碳发展，提升清洁能源供应能力，推进油气产业链一体化业务，突出天然气业务，利用客户和网络优势拓展零售、充电和发售电等非油业务Fun88app官网。从主要煤炭企业未来发展战略看，重点是煤炭的清洁化利用（碳捕捉、清洁煤）、煤炭深加工、煤化工产业等，转型综合矿业，继续实施“煤电一体化”，并布局风、光、氢等新能源。

　　综合能源企业发展面临的新形势、典型能源电力企业的未来发展战略等情况分析，国内外能源电力企业转型发展趋势可以概括为五个“更加注重”。

　　优化能源资产结构。出售或者逐步退出高碳排放业务领域，加大投资和建设清洁能源，不断提升低碳能源业务比例。提高清洁能源消纳能力。加快建设智能电网等智慧能源网络，不断提高系统预测能力、调节能力、响应能力、自愈能力，实现对清洁能源充分消纳。提升终端电气化水平。以电动汽车、热泵等方式提升交通、建筑领域的电气化水平，推动消费侧低碳转型。重视绿色技术创新。国际能源电力企业在电动汽车、储能、氢能、燃料电池方面的布局力度不断增大，其中储能和氢能技术被认为将对传统能源系统带来颠覆性影响。积极发挥资本市场作用。通过发行绿色债券、绿色信贷、绿色保险等现代金融手段，充分借助外部资本为低碳转型提供充足资金支持，降低企业自有资金压力。

　　建设数字基础设施。通过部署新一代智能电表等数字终端，引入5G等数字传输技术，打造企业数据中心、数字云、物联网、综合能源服务等平台，积极参与数字基础设施建设。推进业务数字化。用数字技术改造企业生产、传输、消费以及管理流程，实现油气数字化开采、数字化发电、数字电网等，重塑能源，提升效率。推进数字业务化。严格保护数据隐私的前提下发挥数据资源优势，推出智慧城市分析、家庭用能监测、电力大数据征信等业务。由于数据使用制度和红线不确定，数据权责利界定模糊，数字业务商业变现尚不成熟，目前仅用于疫情研判、防灾疏散、养老看护、培养低碳习惯等活动。加强数据资产管理。从数据全寿命周期的顶层设计、采集开发、运维管理、安全保护、使用共享、销毁各环节，提升数据资产的管理水平。推进数字技术创新。重点应用数据分析、云计算、数据交互等技术，与软件开发、信息通讯等企业合作，降低研发成本、缩短项目周期，实现优势互补。加强网络安全。政企协同完善安全法规、强化网络安全评估、做好内外部网络物理隔离和攻防演练，应对不断增加的网络攻击。

　　推动能源系统效率提升。积极推广能源梯级利用、智能照明等高效节能技术，加强智能电网建设，建设综合能源系统，开展综合能源服务。促进企业降本增效。调整组织架构，优化业务流程，加强资产科学管理，压缩企业生产和运营成本，提高全要素生产率，不断改善企业经营绩效。提升服务满意度和效率。制定周密服务计划，不断增强能源供给可靠性，坚持以客户为中心，采用现代管理手段，创新服务方式，提高服务便捷度，增强客户粘性。

　　向企业上下游拓展。发电企业涉足配售电领域，电网企业切入新能源发电领域，煤炭企业发展煤电一体化及煤化工业务。自然延伸。向客户内部延伸，发掘消费侧“新下游”，提供能源服务，针对商业、家庭、城市、公共交通等领域提供能效提升、需求响应、能源金融等一体化解决方案。优化商业模式，通过与外部企业产品和能力的合作，实现“产品+服务”价值双提升。跨界发展。能源企业跨越原本业务界限，进入其他领域，有效复用技术、基础资源、营销渠道等，发挥存量资源的商业价值，挖掘增值潜能。适应监管。一是采取法律、财务、管理和信息隔离等方式实现监管业务与非监管业务的有效隔离，二是依法依规实现规划、人力资源等特定服务资源的共享与复用。创新组织保障。成立专门创新业务机构，专业负责研发、培育、孵化创新业务、创新模式和创新技术，打造能源电力创新生态圈。

　　科学选择国际业务拓展方式。以母公司行业优势推进业务板块协同出海，依据国际业务的市场表现适时调整业务布局。借助母公司在行业内的比较优势，开拓国际业务，以此为突破口，带动企业各业务版块联动出海，以最低成本实现国际业务的大幅扩张。合理布局重点发展区域。积极布局新兴经济体和加快能源转型的发达经济体国家地区，有侧重地开展业务。新兴经济体国家能源电力需求旺盛，重点开展基础设施建设、技术服务、装备制造和出口等业务；发达经济体处于能源转型快速发展阶段，重点开展新能源发电、储能、能源微网及智能电网建设等业务。做好国际业务管控。一是处理好母公司与海外公司的管控关系，对国内国外业务在不同的阶段采取差异化的管控模式。从跨国企业国际业务管控演变规律看，在探索起步阶段通常采取归口管理模式；随着规模扩大、涉及部门增多，向协同管理和事业部管理模式演进；随着海外资产实现全球布局，普遍采取矩阵制管理模式。二是做好投资风险识别与防范，建立完善的风险管理机制，重点关注地缘政治风险、宏观经济风险和重大突发意外风险。全球主要大国角力，地区能源政治冲突以及新冠疫情的全球蔓延，是当前干扰能源电力企业国际拓展的主要因素。三是通过本土化合规经营降低业务运营风险，重点做好数据类资产的合规管理。按照“定位风险——设立合规管理组织体系——实施合规风险分级分类管理”思路，建设全员参与、职责清晰、全程监督的合规管理格局，做好本土化管理、本土化产品、本土化营销、本土化运维、本土化研发。按照驻在国关于数据安全相关的管理办法、保护条例，做好用户数据隐私保护。企业形象和国际品牌营造。积极承担社会责任，打造良好企业形象。在确保安全可靠能源产品和服务供应的前提下，与国际组织、当地政府、NGO、社区等公益机构合作，并与当地媒体建立融洽关系，参与社区建设、救助社会、促进妇女儿童发展、推动绿色能源转型等活动，定期公开发布社会责任报告。

　　从行业社会地位看，国家电网公司是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业，是全球最大的公用事业单位，转型具有惯性大、差异大、影响大、难度大等特征。

　　从体制机制看，公司身处自然垄断行业，输、配、售电业务一体化发展，同时受到能源监管和国资国企考核多重约束，所处经济环境更加复杂，转型发展的边界限制较多，不能全盘移植国际经验。

　　国家电网公司提出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，为公司加快转型发展指明了方向。结合国内外同行企业转型发展的基本趋势、面临的新形势和公司转型发展的特殊性，转型应以公司战略为根本遵循，以业务转型为抓手（一个抓手），协同推进技术突破与管理变革（一个协同），处理好三大关系（三大关系），解决好四个关键问题（四大关键）。

　　一是经济责任、政治责任与社会责任的关系。公司发展需兼顾追求企业效益、落实国家部署、服务社会发展等多方面的要求，三者目标会存在不一致甚至冲突，平衡好三者的关系是公司转型的基本前提，否则将对公司的社会形象、政治站位、自身发展带来负面影响。公司需坚决履行政治、社会责任，同时加强与政府的沟通汇报，争取有利政策。

　　二是监管业务与非监管业务的关系。公司作为自然垄断企业，主营业务属于监管业务，转型主要以发展非监管业务为主，若处理不好两者关系，或将被认为滥用垄断地位和资源，存在违反监管要求、新兴业务被分拆的风险，影响转型的发展前景。公司宜发挥资源优势，积极布局有前景的非监管业务，抢占市场先机，同时完善非监管业务市场化机制，为未来适应两类业务隔离提供有利条件。针对监管业务，促请政府出台更多激励型的监管政策，提高其利润空间。

　　三是转型成本与收益的关系。新业务的发展具有不确定性，短期以成本投入为主，占用主业的资源和机会，不宜过多关注收益，需重点控制成本，否则企业可能面临主业萎缩、资金不足、新业务不可持续等风险。公司转型过程中宜长期看收益，短期看成本，需准确研判业务发展方向，优先布局确定性高、关联性强、前景广阔的新兴业务，确保公司转型短期成本可控，长期收益率超过主营业务。

　　一是业务体系布局问题。业务转型是企业转型的根本出发点和落脚点，建立能源“供应-服务-衍生”三位一体的业务体系是能源企业的转型趋势，与之相比，公司现有业务体系的价值逻辑、关联关系、发展重点需要进一步优化。公司应以电网运营、投资、工程建设等基础业务为核心，做强能源供应业务；立足能源根本，优先发展以综合能源服务等新兴业务，做大能源服务业务；拓展金融服务、高端智能制造等业务，做优能源衍生业务，强化与主业的关联度，防范剥离风险。

　　二是业务、技术、管理转型的系统匹配问题。企业转型是一项复杂的系统性工程，需要建立一套科学规范、系统完备的转型整体架构和实施路径，相对而言，公司转型缺乏系统整体的顶层设计，尤其是需要更加重视对业务转型、技术创新和管理变革的协同推进。应尽快开展公司转型顶层设计研究，重点研究转型的整体框架和实施路径、转型风险识别和防范、转型成效评估和反馈机制，形成一套关于公司转型的整体性、系统性、制度性安排。

　　三是与其他能源企业的竞争与合作问题。煤炭、油气等传统能源企业均加速进军电力尤其是电网业务领域，公司配售电主营业务面临竞争压力，但公司向油气、发电等领域的跨界发展受政策限制，整体处于战略被动。应做强电网主业，筑牢护城河；以平台+生态模式主导与其他能源企业合作，加固护城河；加强政策沟通，力争适度进入非电网能源领域，拓展护城河。

　　四是关键核心技术自主创新突破问题。当前公司核心技术和关键装备受制于人的局面尚未根本改变，实现国际领先所依赖的能源互联网引领技术创新进入“无人区”，有较大的不确定性和风险。应加强R&D投入，实施创新人才工程，深入推进科技强企工程，重点攻坚卡脖子技术，超期布局能源互联网重大技术攻关，构建创新共同体。

　　本成果通过详实的案例分析，得出的重要研究结论：一是能源电力企业转型成功的着力点，主要在于拓展新业务、创造新模式、突破关键技术、变革组织管理；二是能源电力企业转型的失败教训，主要有盲目跨界多元化、对本行业内细分领域发展研判失误、注重短期收益的激进转型；三是能源电力企业转型的主要趋势，是更加注重绿色低碳发展、更加注重数字化升级、更加注重服务转型和效率提升、更加注重市场业务拓展与布局优化、更加注重国际业务拓展；四是国家电网公司转型发展要处理好三大关系，即经济责任、政治责任与社会责任的关系，监管业务与非监管业务的关系，转型成本与收益的关系；五是国家电网公司转型发展要解决好的关键问题，主要是业务体系布局问题，业务、技术、管理转型的系统匹配问题，与其他能源企业的竞争合作问题，关键核心技术自主创新突破问题。

　　新形势下为促进国家电网公司转型发展，建议：进一步强调“绿色电网、零碳企业”。将绿色低碳发展理念置于更加重要的地位，研究深化公司构建零碳企业的目标路径，体现公司责任担当；进一步优化业务布局。进一步明确公司业务板块的价值逻辑、关联关系、发展重点，打造以电为中心、能源“供应-服务-衍生”三位一体的能源互联网业务体系；加快拓展综合能源服务业务。进一步明确综合能源服务的业务发展定位、主攻方向和市场化配套机制；加快构建能源互联网合作生态。针对油气煤炭等传统能源企业进入增量配电、售电、电动汽车等电网业务领域，借助混合所有制改革，以平台+生态的模式，主导与其他能源企业合作与竞争；推动能源互联网产业生态向国际业务延伸。争取在海外进入发电等非电网业务领域，带动我国电力产业链、供应链、价值链一体化走出去。

　　成果创造人：苗中泉、菅泳仿、毛吉康、薛美美、代红才、赵留军、刘林、张宁、王雪、张丝钰、汤芳、卢静、李苏秀

　　本文为澎湃号作者或机构在澎湃新闻上传并发布，仅代表该作者或机构观点，不代表澎湃新闻的观点或立场，澎湃新闻仅提供信息发布平台。申请澎湃号请用电脑访问。乐天堂fun88.(中国)官方平台乐天堂fun88.(中国)官方平台